艾默生电器公司创立于1890年，公司的前身是密西西比州圣路易的一家电动机和电扇制造厂。在过去100年中，该公司从一个小型的地区性生产厂家发展成全球性企业，生产和销售种类繁多的电器、电子和电机产品。现在，该公司在150多个国家设有60多个分支机构，雇员达10万人。即使在经济衰退的情况下，艾默生电器公司也能实现利润增长，它因此享有*佳管理经济周期公司的声誉。至1994年，公司连续38年实现净收入和每股盈利的增长。
1993年，艾默生电器公司终于认识到，单靠提高生产力再也不能带来利润和股东价值持续、充分的增长。公司**执行官查克-奈特以公司越出潮流之处为起点，启动了增长进程。艾默生电器公司改变了公司高度重视的规划程序，使营业额开始增长。1994~1996年，公司营业额与利润的增长率均达到14%。1985~1994年，这两项指标分别为7%和9%。1997年的公司收益总计123亿美元。
决心增长：为了保持艾默生电器公司令人艳羡的利润增长记录，奈特将公司的重点重新确定为争取营业额的增长。公司曾经十分强调达到利润目标的必要性，这一经营理念是连续驱动“利润持续增长”的力量，但这种力量已成为新订单的障碍。奈特向公司**管理层发出一个有力的信息，他将年度计划会议分为盈利情况分析会议和实现增长会议，并亲自主持后一个会议。前一个会议他从不出席。
解脱**企业：艾默生电器公司虽然凭自己**的经营之道赢得了增长权利，但它仍然必须整顿清理，删除业绩**、不能增长的业务。公司出售了防务和消费者品牌的动力工具公司以及其他无足轻重的企业，同时吸收了3.29亿美元的公司重组经费，使艾默生电器公司的经营合理化。 分层面管理制度：在人才资源方面，艾默生电器公司经历了一次大变动。被指派经营增长项目的雇员从1994年的300名猛增至1996年的2200名，但在**层面，公司从事核心业务的人数在1995~1997年间下降了20%。由于增长所需的能力结构中存在的空缺需要得到填补，公司招募新人的速度比任何时候都快。公司的奖励制度也做了修改，**、三层面项目与新上马项目所发奖金总数的55%来源于营业额的增长。根据艾默生电器公司的战略投资规划，如果开发出一个增长项目，管理人员就可以短期不计利润指标的完成情况。
